A vezetők – legyenek munkavállalói státuszban vagy álljanak a saját cégük élén – folyamatos döntési helyzetben élnek. A döntési stílus, a döntésbe bevont munkatársak, kollégák köre minden cég és minden vezető esetében más és más. Egy közös vonásuk van: a végső döntést önállóan hozzák meg, képletesen is szólva, az ő nevük szerepel a szerződéseken. A ”tíz döntésből csak egy nem jó” mondat egy beszélgetésben hangzott el, ahol majdnem a cég végét okozta az az „egy nem jó” döntés. Mi ennek az oka? Az érzelmekhez való viszonyulás szempontjából kezdtem keresni a választ. A cikkemből megtudhatod
- milyen kapcsolat van a döntések és az érzelmek között;
- miért fontos az érzelmek tudatosítása a vezetők számára;
- hogyan fejleszthető az érzelmek tudatosításának módja;
- milyen változást, áttörést hoz az érzelmek tudatos kezelése a vezetők életében?
A döntés és érzelmek kapcsolata
A „Tíz döntésből csak egy nem jó” egy matematikailag alátámasztott állítás. Első hallásra jó aránynak tűnik. A döntés tartalmát vizsgálva azonban kiderült, majdnem végzetes „hiba” keletkezett az egy rossz döntéstől. A kilenc jó döntés jelentősége eltörpült az egy mellett.
Mi történik, amikor döntési helyzetbe kerülünk? A tudatos és a tudattalanunkban játszódó folyamatok élesen ketté válnak.
- A tudatos részünk logikailag érveket és ellenérveket alkot, korábbi tapasztalatok eredményességét elemzi – számokkal leírható módon. Megbeszéléseket is tarthatunk, hogy másokat is bevonjunk a döntés folyamatába.
- Tudattalan részünk pedig figyelmet igényel, ezért
- összehúzza a gyomrunkat,
- indokolatlan verejtékezést indít be,
- kávé fogyasztásra inspirál,
- megváltoztatja hangunkat, hangunk tónusát,
- kezeinket tördeli,
- nem hagy éjszaka aludni,
- megszünteti a nevetést,
- eltereli figyelmünket a gyerekünkről,
- stb…
A tudattalanunkban lévő információk a testünkön keresztül próbálnak a figyelmünkbe férkőzni, többnyire sikertelenül. Egyszerűen nem vesszük észre, hogy a testünk üzenni próbál vagy nem tulajdonítunk jelentőséget a jelzéseknek.
A döntés megszületik. Legalábbis megszületik az, hogy a racionális elménk szerint mit kellene tennünk, és közben a testünk minden módon jelzi a viszonyunkat ehhez a képzethez. A kapcsolatot a döntés és az érzelmek között tehát az a folyamat alkotja, amiben kialakul a viszonyunk magához a
- döntési helyzethez,
- a döntéshez,
- a döntés vélt következményeihez,
- a döntés valós következményeihez.
A viszonyulás jelenti a kapcsolatot, hiszen amit a gondolataink elfogadnak, ami a racionális elménk számára feldolgozható, az a tudatunkon kívül eső tartományunkból tekintve nem feltétlenül helyénvaló. Ebben a tartományban vannak azok az emlékek, élmények, amelyek, tapasztalatok, amelyeket szeretnénk elfelejteni, mégis hatnak ránk.
Egy üzleti döntés esetében ez az „egy döntés a tízből”. Amit úgy hozunk meg, hogy közben érezzük, nem a helyes úton járunk – mindegy, miről van szó, tartalmában és volumenében. Ez az egy döntés lesz a sikerünk titka vagy a bukásunk háttere. Nem biztos, hogy anyagi szempontból is megragadható. Az érzelmekre helyezem a hangsúlyt. Mi történik?
Újabb „egy a tízből döntés” születik, ami erősíti a rossz tapasztalataink mennyiségét. A bátor külső remegő térdeket tart elképesztő erőfeszítéssel. És hatványozottan fejti ki hatását a jövőben egészen addig, míg észre nem vesszük, mekkora csomagunk van már.
Miért fontos az érzelmek tudatosítása a vezetők számára a jó döntés meghozása érdekében?
Mert enélkül idővel összeroppannak. Az „egy döntések a tízből” folyamatosan próbára teszik lelki, mentális és fizikai teherbíró képességüket. Az elején még legyinthetnek rá, később azonban egészen biztos, hogy ráncosabb homlok és valami különös módon megváltozott hangszín válik a „sajátjává”, ha nem vesz tudomást azokról az érzelmekről, amelyek munkálkodnak a tudattalan rétegeiben.
Viselkedésükben a meggyőző attitűd uralkodik el – a másik véleményének vagy létezésének befogadása és az elengedés létjogosulatlanná válnak a szemükben. Erőteljesek lesznek, akiktől félnek a kollégáik, üzletfeleik is gyanúsan méregetik őket – talán a családtagjaik is.
A nem tudatosított érzelmek mindenki életében rombolást végeznek, mert akárhogy is szeretnénk okos és racionális emberek lenni – vannak érzelmeink:
- félünk,
- szomorkodunk,
- haragszunk,
- aggódunk,
- megijedünk,
- szorongunk,
- örülünk,
- stb…
Amikor megjelenik egy érzelem, az kibillent az egyensúlyi állapotunkból. Ez akkor válik „bajjá”, ha benne maradunk az instabil, kibillent állapotban. Tudatosan vagy észrevétlenül, de nem teszünk semmit, hogy visszanyerjük egyensúlyi állapotunkat.
Egy vezető esetében ez azért jelent problémát, mert az érzelmi állapotába beragadva hoz döntéseket. Ebben az állapotban hat a kollégáira, munkatársaira, üzletfeleire. Egy reflexiós spirál alakul ki, hiszen mindenki a környezetében érzékeli a deformitást és az alapján kezd viszont viszonyulni. A vezető megérzi a munka- és üzleti kapcsolataiban a felemásságot és ez tovább erősíti azt, amit nem vett észre egy adott helyzetben: az érzelmét, ami kibillentette egyensúlyi állapotából. Az „ugyanabból még többet” elvén kezd működni, szóban és nagyvonalú tettekkel bizonygatva, hogy minden rendben van. Hogy semmi sincs rendben, arról árulkodik a hangja, a tekintete, a mozdulatai.
Ha tudatosítja azt, hogy mit érez, azzal uralni kezdi az érzelmét, ezen keresztül saját magát – és nem uralkodik másokon sem. Olyan vezető lesz, aki valódi utat mutat, hiszen nem csak vezetőként, üzletemberként lesz elismert, hanem emberileg is követendő mintát ad a környezetében élők számára.
A tudatosítás már fél siker, fellélegzésnyi időt ad. Egy pillanat alatt kitisztul az, ami korábban zavaros volt: kezelhetőbbé válik a legnehezebb döntési helyzet.
Hogyan fejleszthető az érzelmek tudatosításának módja?
Az alábbi három, számomra leghatékonyabb módszert mutatom be. Többes szám első személyben fogalmazom meg ezt a részt, mert mindenki számára ajánlott e módszerek gyakorlása – a vezetők részére azonban nélkülözhetetlen.
1. Szabad meditáció (zen) gyakorlása
Azért “szabad” meditáció, mert ebben az a lényeg, amire figyelnünk kell. És arra kell figyelnünk, amit egyébként is folyamatosan csinálunk születésünktől a halálunkig: a légzésünk és a testtartásunk. Ebben a fókuszált figyelem-térben találkozhatunk mindazzal, ami a tudatunkon, a tudatos figyelmünkön kívül esik. A tudatos részünk nagyságrendileg 4 % (úgy is szoktuk ezt hallani, hogy az agyunk négy százalékát használjuk) és 96 % az, ami nem a tudatos részünk és ez hat erőteljesebben az életünk során.
A szabad meditáció gyakorlásával ehhez a 96 %-os részhez férünk hozzá gyengéden – mindig az mutatkozik meg, amivel képesek vagyunk boldogulni. Amire a figyelmünket képesek vagyunk irányítani, ami aktuális az életünkben.
2. Testtudat formáló gyakorlatok
A zen meditációhoz hasonlóan szabad áramlást tesznek lehetővé, figyelmünket azonban a testi szinten érzékelhetőre fordítja a testtudat formáló gyakorlatok rendszere. Érzetekkel találkozunk. Sok érzet jelenléte megszokott számunkra, a kellemetlenek is. Azonban, ha figyelmünkkel pásztázzuk mindazt, ami a testünkben, a testünkkel történik, akkor előkerülnek a megszokott, tudattalanba száműzött érzetek, sejtszintű emlékezeti lenyomatok. Egyszeri „találkozás” után felismerhetővé válnak és amikor újra helyzetbe kerülünk, ezek az érzetek észrevehetők lesznek. Tudatosíthatók. A tudatosítás pedig a következő lépés, amit az oldás követ.
A testtudatformáló gyakorlatok az oldás szempontjából is fontosak. Tapasztalom a gyakorlati munkám során, hogy gyakran elég néhány percig figyelmünkbe engedni egy-egy érzetet és azok elveszítik jelentőségüket. Oldódik a stressz, a feszültség, ami az érzetből fakadt. Módszertanilag a gyakorlás lényege egy meghatározott metódus szerinti figyelem irányítás, tehát a folyamat adott, a tartalom egyedi.
3. Vezetői szupervízió
Szupervízió = szuper + vízió. Fókuszált látásmódot ad, különleges nézőpontból világítja meg a helyzetet. Segít abban, hogy az észlelés – érzékelés – tudatosítás hármasa tovább gördüljön és a cselekvésbe transzformálódjon. A szupervízió átalakít, újra rendez, tágítja a látásmódot, miközben fókuszált figyelemre is tanít. Az önreflexió lesz a lényeg: a vezető tudatosítja azt, hogy hat rá a világ és ő is hatással van a világra. A hasonlóság elvén (analógia) működik. Az az alapfeltételezés, hogy ami itt és most aktuális, mint egy akadály, azt korábbi tapasztalataink alapján tekintjük annak. Mintha a történelem ismételné önmagát – életünk történelme.
A vezetői szupervízió tehát magas szinten teszi lehetővé az átalakulást – zsigeri szinten rögzült minták oldódnak fel és alakulnak helyettük újak. Az új azonban helyzetfüggő és nem egy állandó létező lesz. Mert a szupervízióban a nézőpontváltás gyakorlása történik, ez rögzül és nem a válaszreakció.
Az érzelmek tudatos kezelése hogyan hat a vezető döntéseire?
Saját tapasztalatom is igazolja, hogy a környezetem a tükörképem – az igazi. Ha félek, félni fog az is, aki segítségért jön hozzám és csak még rosszabbra fordul a helyzete. Ha tudom, hogy félek, és van bátorságom megvizsgálni a félelmemet, hol van a gyökere a testemben, mi kapcsolódik hozzá abban a helyzetben, a félelmem feloldódik. Ha van erőm és megkérdőjelezem a nézőpontomat, amiből a félelmem fakadt, az feloldódik és szabad utat ad a szabad cselekvésnek.
A vezetők számára a szabadságérzet fontos. Ez derül ki számomra a beszélgetésekből, történjen az szupervízió keretei között vagy az ebédlőasztalnál. A „tíz döntésből csak egy nem jó” veszélye persze mindig fennáll, mégis a vezető tudatos hozzáállása a nem tudatos részéhez, csökkenti az esélyét, hogy ilyesmi megtörténhet. Miért? Mert észleli – értékeli – tudatosítja a jelzést, ami a tudattalan részéből árad felé. A gátak, akadályok tudatosítása az egyetlen lehetőség, hogy önazonos döntéseket hozzon. Vagyis az érdekek és értékek összeegyeztetésének bonyolult folyamatát képessé válik elvégezni. Rájön, hogy a kérdések, a megkérdőjelezése egy-egy biztosnak hitt dolognak az erőt mutatja, amivel a legjobbat akarja kihozni a rendelkezésére álló erőforrásokból. Ellentétben azzal, ami a “köztudatban” él, miszerint a gyengeség jelen, ha kérdezünk, belátjuk a tévedésünket, megmutatjuk a nemtudásunkat…
A vezető önazonos működése teszi fenntarthatóvá és innovációra képessé a szervezetet.
Fotó forrása: Shutterstock